Управление персоналом *

Привет! Меня зовут Кирилл, я работаю тестировщиком в R‑Style Softlab. Ни для кого не секрет, что работа тестировщика в области информационных технологий окутана мифами и непониманием со стороны обывателей. Я вспомнил несколько самых распространенных и раздражающих меня мифов и постарался объяснить, почему это неправда.

«На прошлой неделе McKinsey опубликовала статью под названием «Да, вы можете измерить продуктивность разработчиков программного обеспечения». Эта статья вызвала настоящий переполох в сообществе разработчиков ПО. Кент Бек — инженер-программист и создатель экстремального программирования —написал что «Отчет настолько абсурден и наивен, что нет смысла подробно его критиковать».

Хотя мне не понравилось куда клонит этот отчет, я решил взглянуть на положительную сторону: то, как участие McKinsey сигнализирует о растущей потребности даже в «традиционных» компаниях лучше понимать, как работают команды разработчиков программного обеспечения.

Но что-то было не так. Через несколько часов после публикации этой статьи я уже созванивался с Кентом, поскольку мы пытались определитьточно почему мы оба были разочарованы этим отчетом. Мы почти сразу оказались на одной волне и решили, что можем помочь сообществу разработчиков программного обеспечения, изложив словами то, что мы обсуждали. Ниже приведен наш ответ, написанный мной и Кентом Беком, одним "общим голосом".

Руководство по пользованию «Цифровыми кафедрами» или когда инструкцию не доложили, а делать пришлось.

Все популярные и крупные компании (X5 Group, Сбер и др.) начинаются интересоваться этим направлением, ведь теперь хочется удержать людей (новое поколение, о котором нужно писать отдельно), а также повышать результаты команды, отдела, компании.

Привет, друзья! Сегодня у меня важный день — я решила приступить к писательскому труду. Не обещаю стать активной, как многие тут, но, кажется, у меня есть, что сказать, особенно тем, кто только начинает свой путь в области управления проектами, будь то Project Manager, Scrum Master или просто руководитель, которому не все равно на свою команду, и кто хочет узнать что‑то новенькое о нематериальной мотивации.

Первая тема, моей статьи возможно нестандартная и казалось бы весьма недооценённая, назову ее так: Тет‑а-теты: Как общение с командой делает проекты крутыми?! В мире управления проектами одно из тайных оружий не всегда выходит за рамки обычного «Привет, как дела?». Это — теты, разговоры, которые поднимают общение в команде на новый уровень. Вам не кажется, что иногда общение в проекте — как танец на клавишах: непредсказуемо и иногда несуразно? Так вот, тет‑а-теты — это ваша тайная кнопка для оживления ваших проектных мелодий.

Эта статья написана по мотивам НЕМИТАПА, проведенного компанией Авито. Когда я увидел ЭТО, сказать, что был шокирован – ничего не сказать. Сначала Яндекс, потом Тинькофф, ну и теперь вот Авито (и это только наши, отечественные) внедряет у себя шестиступенчатое собеседование.

Навыки делятся на две основные категории: мягкие (soft skills) и жесткие (hard skills). Мягкие навыки, такие как коммуникативные способности, способность к решению проблем и адаптации, кажутся невесомыми, но они играют решающую роль в профессиональном взаимодействии и карьерном росте. Жесткие навыки, напротив, охватывают технические или специализированные знания и умения, которые легко измеримы и поддаются стандартизации.

Эта статья будет интересна широкому кругу читателей: от HR-специалистов и рекрутеров, стремящихся улучшить процессы отбора и оценки кандидатов, до руководителей компаний, которые ищут способы повышения эффективности своих команд. Кроме того, она окажется полезной молодым специалистам и студентам, которые хотят понять, какие навыки необходимы для успеха в выбранной ими профессиональной сфере.

Итак, вы находитесь здесь: с идеей и концепцией стартапа определились, инвестиции получили. Настало время искать тех, с кем будете пить литры кофе и корвалол во время кранчей. А после успешного запуска — уже шампанское. Или, может, сэкономить на всех этих напитках? На долгих поисках и собеседованиях, тимбилдингах для притирки или митапах, которые отнимают время? Может, просто взять и оплатить подписку на ChatGPT?

Возможности современного искусственного интеллекта и вправду впечатляют. Он и код напишет, и маркетинговую стратегию продумает, и контент напилит. Так что соблазн отдать все задачи нейросетям действительно велик. Но всё ли так радужно? Правда ли AI-технологии могут заменить человека настолько успешно, что экономия на сотрудниках не похоронит проект, а полностью себя оправдает? Давайте разбираться.

Всем привет, меня зовут Иван Михеев, я Chief Technology Officer маркетплейса авторских туров YouTravel.me, где руковожу разработкой, поддержкой и всем, что связано с технической частью бизнеса. Сегодня я хочу вам рассказать о том как делегирование влияет на эффективность команды, и что нужно, чтобы правильно делегировать.  

Кто такой руководитель?

Роль руководителя формально сводится к четырём основным задачам: планирование работы команды, организация процессов, мотивация сотрудников и контроль выполнения плана. Формула идеального распределения рабочего времени руководителя — 80% стратегического развития и 20% операционных задач. Конечно, это условные значения и все зависит от вашего контекста, но я убежден, что если “операционка” занимает больше половины времени — это проблема.

Часто бывает, что у руководителя нет времени на непосредственно управление, потому что он регулярно вынужден уделять внимание вопросам команды, решать мелкие проблемы и частные случаи. Команда в таком случае страдает “выученной беспомощностью” — сотрудники не видят в себе силы решать проблемы самостоятельно и не готовы брать на себя ответственность за принятие решений. Это не значит, что сотрудники намеренно саботируют работу или некомпетентны, —, руководитель своим поведением даёт им понять, что без его помощи они не справятся. Задача руководителя — научиться грамотно выстраивать эффективный процесс делегирования задач и сделать команду более автономной.

В мире ИТ вполне обычное дело, когда сотрудник компании получает выгодное предложение от компании-конкурента. В целом, это распространенная практика, ведь всем необходимы специалисты с опытом и развитыми навыками и компетенциями.  А где же их развивать, как не в компаниях, откуда потом сотрудника можно забрать.

 Давайте рассмотрим реальный пример: Уходит офис-менеджер, на котором держится вся  хозяйственная часть, и в офисе становится тяжело, если не невозможно работать. Обычно скрытые и неприметные настолько, что о них никто не задумывается: отправка/прием почты, счетов, организация работы офиса, ремонты, коммуникация с подрядчиками, ремонтниками и т. п

Итак, я предлагаю обсудить, что делать, если сотрудник собрался уходить и нужно ли что-то делать в принципе.

Первое, о чем важно знать, – это должность сотрудника, собирающегося покинуть компанию. Здесь речь не об убертимлиде с десятками лет опыта, километрами написанного кода и знанием всей архитектуры продуктов наизусть. Ключевым сотрудником может быть человек, занимающий любую должность. Например, и вышеупомянутый  тимлид, на котором держится вся техническая часть. Из этого вытекает первый шаг  взаимодействия с сотрудником, собирающимся уходить.

Игра «Смута» - это интересный кейс, мимо которого сложно пройти. О нем очень много говорят, но по большей части с позиции пользователей, потребителей конечного продукта. А давайте попробуем зайти за ширму и посмотреть на данный продукт со стороны команды, с точки зрения проектного/продуктового управления и оценить, что действительно получилось, что не получилось и как можно это исправить в будущих проектах или избежать в других командах и продуктах.

Одна из самых практичных книг по тайм-менеджменту. Помогает в борьбе с откладыванием дел на потом и в более стоящем использовании своего времени. Расскажу про 3 инструмента, которые взял в работу.

Оптимизация фонда оплаты труда (далее - ФОТ) в долгосрочной перспективе вредит компаниям, ухудшает их положение и усиливает кризисы.

Этот вопрос мы рассмотрим на основе проблем в Boeing и Blizzard, разбора жёсткого поведения Amazon в отношении сотрудников, с примерами лучших практик Генри Форда и General Electric, а так же ссылками на исследования, с описанием психологических аспектов и ключевых трендов. И рекомендациями: что с этим делать.

Цель данной публикации - описать ключевые аспекты и нюансы проблемы, чтобы любой мог прийти к финансистам, кадровикам или генеральному директору с ней со словами “хватит вредить бизнесу оптимизацией ФОТ!"

В нашем быстро меняющемся мире, где технологии играют все более важную роль в нашей повседневной жизни, корпорации сталкиваются с необходимостью адаптировать свои культуры под новую цифровую эпоху. Цифровизация корпоративной культуры - это процесс интеграции технологий и цифровых методов во все аспекты работы и общения внутри компании. Давайте рассмотрим, какие преимущества и вызовы представляет собой этот процесс.

В предыдущем примере я затронул самый рискованный и простой способ отказаться от чего-либо – сказать: «мы так не работаем». Хотят вашу команду засунуть в лютый стафог – мы так не работаем; хотят внедрить непонятные решения – мы так не работаем. Сказали, отказались, всё по красоте за исключением одной маленькой детали – контракт и деньги вы скорее всего потеряете. Но в моём опыте был успешный случай, когда мы сказали, что так не работаем, но контракт с нами не расторгли. И так продолжение предыдущего case-study.

Привет, Хабр! В данной статье я хочу поделиться своим опытом токсичного общения с коллегами, начиная с первой встречи с HR-менеджером и заканчивая работой внутри команды. Такое поведение, на мой взгляд, серьезно подрывает мотивацию и нормальное взаимодействие в команде при решении возникающих проблем. Оно также заставляет задуматься о целесообразности работы в такой атмосфере. Ведь зачем оставаться на месте, где отношения между коллегами вызывают столько дискомфорта?

Проведение анализа дефектов, обнаруженных на продакшене, кажется сложной и трудоемкой задачей. Однако в команде Polymatica мы успешно интегрировали этот процесс в цикл тестирования, сделав его неотъемлемой частью обеспечения качества ПО. Локализация дефектов с прода имеет наивысший приоритет, и мы создали эффективный подход для их анализа и устранения. Данный процесс постоянный и непрерывный, что позволяет нам постоянно совершенствоваться.

• Почему адаптация персонала — один из ключевых HR-инструментов, влияющих на рост бизнеса?

• Что такое баддинг и в чём его преимущество перед наставничеством?

• Как составить матрицу адаптации и карту наставничества?

Бизнес-консультант и руководитель HR-проектов отвечает на эти и смежные вопросы в статье.

Для лиги лени: ничего нового за апрель 2024 не озвучено. Кроме копиума, что деньги не главное, и платить - вредно.

Написал простой чек‑лист, который можно использовать, чтобы не вписаться в какой‑нибудь сомнительный проект.

Рекрутеры, эйчары и нанимающие менеджеры умеют неплохо продавать вам идею как же классно работать в их компании.

В реальности классно бывает не всегда. Есть простые индикаторы, которые помогут не вляпаться куда не следует и не потратить своё время.