Комментарии 33
Миссия любой компании - зарабатывать бабло
Это, скорее, основная цель бизнеса в целом :)
А миссия — создаётся не столько для бизнеса, сколько для потребителя и сотрудников
Миссия любой компании - зарабатывать бабло
"максимизация прибыли, минимизация затрат".
Дурачкам напел про цели, миссии и т.п., минимизировал затраты на зарплату, вот всё и сходиться. Владельцы туго дело знают.
Есть кстати НКО, там явно указывается что зарабатывать бабло не главная цель.
"максимизация прибыли, минимизация затрат".
Конечно, и все к этому идут.
Дурачкам напел про цели, миссии и т.п., минимизировал затраты на зарплату, вот всё и сходиться. Владельцы туго дело знают.
А вот тут совершенно не согласен и вынужден уточнить, что экономия на ФОТ (фонде оплаты труда) в большинстве ниш, наоборот, мешает продукту развиваться, потому как не хватает квалифицированных и мотивированных кадров.
Цели и ценности помогают компании во многом, но эта польза и мотивация бесполезна, если работник не хочет ходить на работу, за которую ему не-рыночно платят :)
не-рыночно платят
Это это если на 20%, а если на 5%? а если на 1%?
Буллшит же про цели, миссии и т.п. можно напеть фактически бесплатно, если это сохранит 5%, то уже копеечка.
Туда же печенюшки и прочие немонетарные стимуляторы - стоят мизер, а сэкономить можно не плохо. Ну или не сэкономить, а купить дешёвую лояльность.
Это это если на 20%, а если на 5%? а если на 1%?
Если я получаю на 1-5% меньше ЗП, но при этом мне подключен полный пакет ДМС — да плевал я на эти 5% :) Но речь в статье не о мотивации (которая делится на материальную и нематериальную), а именно про целесообразность создания миссии и ценностей: про то, что они дают бизнесу и в чём их польза.
Буллшит же про цели, миссии и т.п. можно напеть фактически бесплатно, если это сохранит 5%, то уже копеечка.
Честно, ни в одной крупной компании модерация HR-процессов при мне не проводилась с целью снизить затраты на оплату труда сотрудников. Цели всегда преследуются для повышения лояльности сотрудников и потребителей, что само по себе уже косвенно увеличивает выработку и уважение к бренду во многих случаях.
Туда же печенюшки и прочие немонетарные стимуляторы - стоят мизер, а сэкономить можно не плохо. Ну или не сэкономить, а купить дешёвую лояльность.
А вот в этом Вы совершенно правы. Как раз-таки нематериальная мотивация зачастую преследует цель дёшево "купить" лояльность.
при мне не проводилась с целью снизить затраты на оплату труда сотрудников.
Ну вы же понимаете что никто из С-suites не будет вам открыто говорить "целью снизить оплату труда", но если умеешь читать новояз, не составит труда понять что "это почётно работать у нас" имеет вполне себе количесвенную оценку при устройстве на работу.
Совершенно не так. Вы путаете понятия. Цель деятельности – удовлетворять потребности групп влияния и, прежде всего, владельцев за счёт удовлетворения потребности потребителя. И совершенно из этого не следует, что это бабки. Например, НПЗ в составе ВИНК должен тратить меньше денег при заданном уровне переработки – это системные ожидания. А кроме системных и финансовых есть ещё куча иных – власть, статус, "быть при деле" и прочая ментальная фигня. И бабки здесь не всегда фигурируют. Не стоит примитивизировать
Что же касается понятий видения, миссии и стратегии я подробно ответил ниже
В некоторых странах, для публичных компаний, это обязанность по закону "максимизировать прибыль акционеров".
Я и не спорю, но очень большая часть движухи, она как раз про деньги.
Когда я говорил про цели, миссии и т.п., то я имел в виду как оно выглядит изнутри.
Работал в транснациональной компании, пару-тройку раз в неделю нас лечили вот этим самым. Слова то звучат правильные, спорить трудно - но толи переигрывают, толи слишком стараются к повесточке поближе быть, но стойкий рвотный рефлекс присутствует когда читаешь про цели и миссии.
Уточните, пожалуйста, источники. Вы, как мне кажется, путаете понятия прибыли и дохода акционеров. Последний складывается из дивидендов и курсовой стоимости. И это верно.
Прибыль – дифференциальный показатель. Только совершенно не понимающий человек может использовать ее как результат деятельности на горизонтах, выше краткосрочных. Думаю, вы понимаете, почему. Если нет – не стесняйтесь спросить, я объясню.
Да, я понимаю вас. И такая проблема существует. Проблема менеджмента – он на границе естественно-научной и противоестественной (по Ландау) областей. Гуманитарии сильно девальвирует содержание. Согласен с вами.
Прибыль/убытки у акционера наступят когда он реализует свои активы, как она может быть краткосрочной? Какая нибудь квартальная прибыль компании может быть не очень информативным индикатором, тут согласен. Или потенциальная прибыль, тоже на сферического коня в вакууме похожа.
Показываю: максимум прибыли – это минимум расходов. Останавливаем ремонты, сервис, не разрабатываем новые продукты, морозим все проекты развития. Как результат: перестаем достигать каких-либо целей, валим качество, рушим активы. Как раз это и происходит, когда «эффективные менеджеры» начинают локальную «оптимизацию».
Результативность (способность достигать цели) требует избыточности (резервирование, контроль, проч). Максимум эффективности не соответствует максимуму результативности. Главная задача любого вменяемого менеджера – найти баланс между средне и долгосрочной результативностью и текущей эффективностью (читай – текущей прибылью)
Дайте людям просто подключиться к рабочему ПК. Сделать пару задач. И не забивать им голову миссиями, ценностями, идеологией, религией и другими корпоративными ценностями.
Давайте будем честны для большинства людей инженерного сообщества все эти слова несут смысл налить воды в уши
Не только налить и не только в уши:)
Да, это не секрет и я абсолютно с Вами согласен. В этом и была цель статьи — чтобы попробовать объяснить ценность и смысл для людей, которые не работают с этим напрямую. У меня не вышло? Совсем? :)
Давайте будем совсем честны. Вы правы, но с оговорками. Если понятия трактовать, как автор – вообще ни о чем, вы правы. Но если разбираться в том, что на самом деле обозначают эти термины, как работать с соответствующими сущностями, то это неотъемлемая часть нормального менеджмента. Говорю вам это, как человек с инженерным образованием. Выбирайте любой из них, и я покажу вам, как это превращается в практику. 🙂
Скажите, а петь гимн сотрудникам лучше 1 или 2 раза в день?
А зачем кандидату "гореть" миссиями компании?
Просто хорошо работать никак?
И от специалистов высокого уровня вы никогда не найдете сочувствия всей этой болтологии.
А зачем кандидату "гореть" миссиями компании?
В оценку персонала входит оценка лояльности, она же — оценка мотивации. Это может быть приятный бонус. А по поводу формулировки именно "гореть" — так редко происходит, но часто может пересекаться, например, если Ваш проект направлен на социальную пользу: Например, забота об экологии, поддержка меньшинств и другие направления.
Просто хорошо работать никак?
Как, и еще раз — как! Особенно, если вы жёсткий технический специалист, работа которого сводится только на, например, написании кода. Но когда Ваши компетенции расширяются на менеджмент и управление людьми, то нужно смотреть шире.
И от специалистов высокого уровня вы никогда не найдете сочувствия всей этой болтологии.
Еще как нахожу, поверьте. Пусть в России до общего признания эффективности не только для крупного бизнеса этих HR-процессов ещё далековато, но мы плавно к этому двигаемся :)
Спасибо за комментарий, постарался ответить на Ваши вопросы и тезис. Качество ответа оценивать только Вам)
Это самые базовые вещи с которых стоит начинать свой бизнес. Сейчас каждый второй темщик, который делает "бизнес" - однодневку, кричит о заработанных миллионах, в итоге у молодого поколения представление о бизнесе как о чем-то легком. Жаль всех, у кого есть неплохие идеи, но никакого представления о том, как нужно строить свое дело.
Статья пытается описать зачем нужны все эти корпоративные мантры. Что-то стало понятнее, но всеравно остаются вопросы:
По основным понятиям:
Миссия: да, крупные кампании, придумавшие оригинальный продукт, или открывшие новую нишу могут придумать себе оригинальную миссию, направленную как на продукт, так и на какие-то побочные вещи типа экологии/равенства/другого модного направления. Если ты просто производишь мачты для яхт, сковородки, крепеж или блоки питания то вряд-ли твоя миссия будет отличаться от "делать свою продукцию качественно и по конкурентноспособным ценам".
Ценности: в мире миллионы кампаний, а ценности для всех можно написать всех +/- одинаковые типа поощрения лидерских качеств сотрудников, заботы о безопасности, заботы о развитии сотрудников внутри кампании и создания комфортных условий труда. Впрочем, как мне кажется, область деятельности и внешние факторы во многом предопределяют ценности.
Цели: Самое внятно определенное понятие. Цели можно формулировать черко и ясно хоть в виде выручки и доли рынка хоть в виде планов создания прорывных продуктов.
Слоган: Актуально для b2c кампаний, рекламщики это любят. Возможно в среднем это влияет на имидж, узнаваемость кампании и продажи. Но когда я покупаю изделие *** (одежду/велосипед/палатку/ноутбук/инструмент/ ... да хоть шоколадку) то мне совершенно дела нет до слоганов, я выбираю продукт который подойдет мне по параметрам, цене и доступности к заказу.
Насчет отбора кандидатов по миссии кампании - сомнтиельно. Нет, я в крусе, что есть люди, которые мечтают работать в FAANG или геймдеве, но я бы скорее выбрал кампанию в которой будет комфортно работать и развиваться. И думаю, что я далеко не одинок в таком подходе.
Насчет отбора кандидатов по ценностям - тут более понятно. Особенно, если в ценностях есть что-то насчет удаленной работы, свободного графика, обучения и участия в конференциях за счет кампании, отношения к переработкам, работе в выходные, и.т.п.
Ладно, давайте разбираться!
Дорогой автор, для того, чтобы ответить на вопрос, что такое миссия и зачем она нужна, сначала нужно определиться с тем а в каком контексте мы встречали это чудное слово и зачем нужно было городить новую сущность. Тезис о том, что «Миссия компании – это причина, по которой Ваш бизнес был создан» – попросту неверен. Причина создания любого бизнеса – неудовлетворенные потребности его создателей (финансовые, системные, «моральные», например, жажда власти или сексуальная неудовлетворенность). Согласитесь, миссия в виде "для того, молодые девочки любили Кису Воробьянинова" не стоило начинать бизнес по поиску сокровищ старой вдовы. Но такова причина! Или мы будем врать сразу, без причины?
Так вернемся же к контексту! Миссия – одна из составляющих стратегического менеджмента. Структура системы стратегического управления обычно включает следующие элементы: видение и миссия, внешний и внутренний анализ, стратегия и тактика, мониторинг и контроль, непрерывное совершенствование. Наше внимание в этом списке привлекают три элемента: видение и миссия:
1. Каков будет «мир после войны»: видение – это не мечта и не «привлекательный образ будущего», это не набор лозунгов и тем более не PR‑заметка на сайте, как часто принято считать. Видение бизнеса – это абсолютно конкретная и цинично сформулированная цель, определяющая положение компании как системы (целостности) в её внешней среде и описание требуемого для этого её внутреннего состояния. Как говорится, ничего личного, только бизнес.
2. Кому, кроме нас, будет хорошо, когда мы придем первыми: миссия компании – это стратегическое определение места компании в социуме и её социальное предназначение. Она служит публичной целью компании, выходит за рамки традиционной финансовой направленности и сосредоточена на социальном воздействии, которого компания стремится достичь.
Часто можно встретить такие определения миссии компании, как «смысл существования компании», «причина существования компании», «основная общая цель организации» и тому подобное. Но, пожалуйста, не ведитесь на поводу у невежд. Миссия, как и видение, должны быть достаточно конкретны. Ключевая задача миссии – поиск союзников в реализации картины видения. Кроме того, миссия компании – это одна из отправных точек в построении её идеологии и корпоративной культуры. К этому мы еще вернемся!
Теперь про цели. Вы конечно здорово дали оговорку по SMART-формату постановки цели (достижимость), но уж сказав «А» не сказали «Б» – а как же конкретность, реалистичность, измеримость, определённость во времени? Или это лишнее? Так вот да, зря – в стратегии SMART-формат не к месту. Здесь важнее стратегическое мышление! Вот вам пример из жизни. Как обратная логика, не что можем достичь, обладая чем-то, а что нам нужно, чтобы достичь вот этого!
Есть такая компания – Komatsu, которая в однажды – в послевоенные времена, решила соперничать с Caterpillar на мировом рынке тяжелой карьерной техники. Когда был сформулирован этот замысел, компания не располагала ни производственными мощностями, ни компетенциями, ни опытом – вся техника под их торговой маркой выпускалась на арендованных предприятиях. Реалистично, как вы считаете?
Первый выпущенный на собственной базе самосвал грузоподъемностью 32 тонны был представлен в 1973 году. Через 2 года в линейке производимой спецтехники появилась модель грузоподъёмностью 120 тонн. К середине 80-х линейка самосвалов насчитывала уже 8 моделей. В 1988 году Komatsu начинает сотрудничать с американскими производителями тяжелой техники Dresser и выкупает их производственные мощности и торговую марку. Спустя год компания начинает производство самосвалов, адаптированных для эксплуатации на карьерах СССР. В этот период времени компания успешно реализовывает и другие проекты: аэродромные тягачи, лесовозы повышенной проходимости, спецтехнику индустриального назначения. В 1995 году Komatsu выпускает самый большой в мире карьерный самосвал грузоподъемностью 301 тонну.
Сегодня Komatsu предлагает более 20 моделей и является одним из ключевых игроков на мировом рынке грузовых автомобилей.
Итак, о чем это? Вот это стратегическое видение, мышление и менеджмент! 20 лет!!!
Это как раз о том, что видение – стратегические цели компании, описанные системно! Именно это о позволяет переходить от стратегических целей к оперативным, от них – к оперативно-тактическим, от них – к тактическим, которые в итоге позволят разработать действия, которые лягут в основу проектов развития. А они в совокупности и дают стратегию – ответ на вопрос, как прийти к миру, описанному видением!
Про ценности, простите, но вы тоже не угадали. Как и про культуру!
Корпоративная культура – это сложившиеся нормы поведения внутри организации, сформированные в процессе функционирования компании и разделяемые подавляющим большинством членов коллектива. Это некая система осознанных и не осознанных (негласных) правил, традиций, принципов и ценностей, по которым живут сотрудники. К ней также относятся способы установления социальных связей и взаимоотношений, а также способы и стиль взаимодействия компании с работниками, клиентами и сообществом.
Корпоративная культура представляет собой по большей части неформальные правила, которые группы, составляющие компанию, принимают для регулирования поведения своих членов. И корпоративная культура всегда есть по факту!
Так в чем же проблема, зачем ею управлять и зачем её менять? Потому, что нам для реализации стратегии и достижения картины видения нужны те или иные нормы поведения и коммуникации сотрудников, которые поддерживают эту картину будущего. Кроме того, нам нужно избавиться от тех норм, которые этому не способствуют и тем более – препятствуют. Всё!!!
Например, как и в больших социосистемах, в корпоративных системах развитие культуры может идти по двум направлениям (трендам). Первая тенденция ориентирована на преобладающую роль центральной власти, вторая – на ведущую роль самоорганизации. Первая – на главенство целей компании или её лидера, вторая – на индивидуальность сотрудников и потребителей. Первая – на высокую степень контроля и единообразие действий в соответствии с установленными правилами, вторая – на свободу и самостоятельное решение всех возникающих проблем. Первая – на традиционные ценности, прежде всего подчинение, вторая – на мультикультурализм, плюрализм и толерантность. В первой компания обеспечивают потребности работников, а работники в обмен на это позволяют компании диктовать модели своего поведения. Вторая стремится к поощрению конкуренции среди работников, продуктивности и целеустремленности, креативу, новаторству и даже риску. И если вы выбрали первый путь развития корпоративной культуры, но это затрудняет, замедляет путь к видению, то вы не поверите – вам не достичь картины видения, потому, что вы захлебнётесь на внедрении изменений! Опс!
Я мог бы продолжать долго. Но не стану. Думаю (не совет, упаси Боже, оценочное суждение), что вам стоит умерить активность на этом ресурсе и немного переосмыслить «матчасть». Дело в том, что вы начали привлекать мое внимание тем, что учите не тому! А пройти мимо этого я, уж простите, не могу – ИТ-специалистам только кажется, что они самые продвинутые во всех сферах (что и опасно), а в действительности знания менеджмента им не помешают.
Позвольте в заключении еще мелкую частную колкость. «Наличие грамотной и честно сформулированной миссии...». Знаете, стратегический менеджмент та область, где знаний, о том, как грамотно – это катастрофически мало! Нужны знания о том, как профессионально! И навыки с опытом тоже!
Может от этого и все проблемы?
PS. Если же кого интересует технология (рабочая практическая методика) разработки видения, миссии и стратегии, то рекомендую... увы, себя. Там же можно много прочитать про управление изменениями и формирование корпоративной культуры. Не «бла-бла-бла», а реально то, что работает.
Во-первых, спасибо за Ваш ёмкий комментарий и важную заметку: многое сказано по делу, но с моей точки зрения, утеряна главная суть подобного материала для публикации на непрофильном ресурсе — общедоступность знаний.
Цель моей статьи — это поверхностное ознакомление с механизмом, ответ на вопросы "для чего?" и "как я могу это использовать?" для любого специалиста.
Возможно, в погоне за упрощением информации и базового примера реализации инструментов, статья воспринимается профильным специалистом "неверно" и "недосказанно" — но, как я уже сказал, цель преследовалась иная.
Со своей стороны могу пожелать Вам только профессиональных успехов и говорить, как есть, когда душа просит и не даёт пройти мимо :)
Я сам за общедоступность! Клянусь святыми микросхемами! Но, дружище, давайте не путать братьев наших меньших – это люди с инженерной подготовкой,для важна точность понятий и причинно-следственных связей, логики и, что наверное, одно из главных – практического применения. Будем помогать им понимать язык менеджмента, но давайте это делать с выверенными формулировками и трактовками. Хотя бы базовых понятий.
Успехов!
Начинать свой бизнес нужно с самых простых вещей. Сейчас многие говорят о заработанных миллионах, но это не всегда правда. Молодежь часто думает, что бизнес - это легко, но это не так. Жаль тех, у кого есть хорошие идеи, но не знают, как правильно начать свой бизнес.
Миссия, цели, ценности и слоган компании: зачем они нужны, какие функции выполняют и как придумать?