И снова здравствуйте! Меня зовут Светлана, я руковожу отделом методологии и развития системы управления проектной деятельностью в ГК «Цифра». Ранее я уже писала на Хабр про успешное бюджетирование проектов. Сегодня хочется поговорить о таком аспекте проектного управления, как планирование его доходности и маржинальности. Cтатья будет интересна прежде всего руководителям проектов разработки и внедрения ПО, а также ответственным за бюджетирование таких проектов.
В статье рассматриваются следующие проблемы:
Замкнутый круг низкой рентабельности
Анализ «Затраты-объем-прибыль»
Сколько стоит простой сотрудника
Как НЕЛЬЗЯ считать загрузку
Токсичность скидок
Мы поговорим как о некоторых моментах экономики в целом, которые, надеюсь, откликнуться в вашем сознании живыми картинками из опыта жизни и работы, так и о том, как отдельные направления расчета маржинальности реализованы в нашей компании, а также каких ошибок необходимо избегать в данном процессе.
Зачем? Да потому что высокая маржинальность проектов обеспечивает жизнеспособность и дальнейшее развитие продуктов и компании в целом.
Замкнутый круг низкой рентабельности
Отсутствие пристального контроля над внутренними процессами может загнать бизнес в замкнутый круг. Стихийные и неоптимизированные затраты ведут к снижению рентабельности и не позволяют полноценно вкладываться в развитие продуктов.
Чтобы увеличить чистую прибыль и маржинальность, необходимо подходить к планированию и сокращению расходов разумно, оценивая влияние изменений на деятельность компании в долгосрочной перспективе. А какие расходы бывают?
Категории затрат
Все затраты можно условно разделить на две категории:
1. Постоянные расходы. Эти траты не зависят от количества проектов. Если компания не выпустила за месяц ни одного доходного акта, издержки останутся такими же. Например: аренда помещений; коммунальные услуги; налоги на имущество и транспорт; выплата процентов по кредитам; оплата труда по ставке и налоги на ФОТ; реклама; комиссия банка; расходы на связь. Но постоянные расходы не всегда остаются такими, например, выплаты займов и кредитов, с течением времени эти расходы меняются, поэтому такой тип затрат ещё называют условно-постоянными.
2. Переменные расходы имеют прямую зависимость от объема продаж. Например: закупка товара; транспортные и большая часть командировочных расходов; оплата сверхурочных; ремонт оборудования.
Анализ постоянных расходов помогает:
определить точку безубыточности предприятия, то есть достичь показателей, когда доходы перекрывают расходную часть;
найти факторы, на которых можно сэкономить;
планировать деятельность;
оптимизировать издержки предприятия. Например, пересмотреть затраты на аренду помещения, сократить часть персонала или часть функций перенести предприятия на аутсорс, чтобы снизить затраты на выплату заработной платы и налогов.
Важно! Необходимо разобраться, какие издержки можно снизить без потери качества.
Например, снижение зарплаты и закупка менее качественного оборудования либо оборудования другой фирмы могут привести к тому, что товар или продукт никто не купит. А снижение расходов на рекламу возможно, если у компании уже налажены стабильные каналы сбыта.
Анализ «Затраты-объём-прибыль»
На приведенном графике представлено, как коррелируют расходы, выручка и прибыль.
Возможно несколько ситуаций:
1. Компания работает в убыток. Выручка минус все расходы (постоянные и переменные) равно отрицательное число (убыток).
2. Бизнес безубыточен. Выручка минус все расходы равно ноль (нет прибыли и нет убытка).
3. Бизнес приносит прибыль. После вычета из выручки всех расходов остается положительное число (маржинальная прибыль).
Если вы будете отслеживать показатели эффективности, то сможете скорректировать бизнес-процессы, чтобы увеличить прибыльность компании.
Важные показатели
При анализе соотношения затрат бизнеса и прибыли нужно обратить внимание на следующие метрики:
Рентабельность (наличие или отсутствие прибыли после вычета из выручки всех видов расходов: постоянных и переменных). Обратите внимание, что рентабельность не связана с количеством проектов или выручкой напрямую. У компании может быть большая выручка, много проектов, но расходы тоже будут высокими, а рентабельность, соответственно, — низкой.
Возможна и другая ситуация: клиентов мало, стоимость подписанных договоров высокая, расходов мало, рентабельность высокая. При анализе рентабельности рекомендуется учитывать общую экономическую эффективность компании и рентабельность по типам выручки (ПО, оборудование, работы).Revenue (выручка с продаж). Этот показатель не означает, что все проекты продали с прибылью. Пример: отделы компании загружены на 100%, но проекты были проданы со скидкой 30%, и выручка не покрывает расходы на их реализацию.
Эффективность использования трудовых ресурсов. Низкая загрузка означает, что бизнес использует свои ресурсы не по максимуму. Например, в компании работает 1000 инженеров, из них только 100 участвует в проектной деятельности. Рентабельность может быть высокой, если выручка покрывает расходы, но она была бы еще выше, если бы использовался весь ресурс. Возможна другая ситуация, когда на год вперед забронированы все сотрудники инженерного отдела, но стоимость их работ такая низкая, что это не позволяет достичь максимально высокой прибыли.
Простой сотрудников
Следующий очень важный момент, который обязательно необходимо рассмотреть – это простой сотрудников.
Простой рабочего времени сотрудников можно сравнить с неиспользованием товара, который мы купили и разместили на складе, но не пустили в продажу. Мы же регулярно начисляем зарплату специалисту. Если этот ресурс не используется, то расходы сохраняются, а прибыли нет, то упускаем прибыль, а расходы при этом сохраняются.
Чтобы этого не происходило, нужно понимать сколько стоит день и лучше даже час простоя. В нашей компании это сделать достаточно просто, т.к. большая часть постоянных расходов попадает в расчёт стоимости ставки специалистов. Остаётся только воспользоваться этим знанием. Результаты такого расчета помогут понять руководящему составу, сколько прибыли потеряно на простое, какой дисконт возможен при продажах, какой бюджет на реализацию услуг можно заложить и многое другое.
Наша задача — извлечь максимум прибыли или хотя бы минимизировать убыток. Например, если простой возник по вине заказчика, имеет место дополнительное соглашение об изменении стоимости работ. Если все-таки имел место простой по вине внутреннего подразделения, его оплату рабочим было бы справедливо производить из премиального фонда виновного подразделения. Этот вариант не самый хороший, но иногда лучший из возможных.
Ключевые принципы снижения издержек
5 ключевых принципов экологичного снижения издержек без вреда для репутации.
1. Загрузка ресурсов
Загрузка ресурсов в управлении проектами заключается в распределении работы между членами команды на основе их свободных часов в определенный период. Это важная задача и руководителя проекта, и руководителя отдела. И планирование трудовых ресурсов возможно только совместно.
Как планировать:
Точно рассчитайте (или визуализируйте с помощью диаграммы загрузки ресурсов) доступность ресурсов, чтобы решить, хотите ли вы выполнять больше работы.
Визуализируйте нагрузку на ресурсы, чтобы определить недостаточное или перерасходованное распределение. Настройте максимальное использование без истощения вашей команды.
Используйте ресурсы команды в полной мере и избегайте высвобождения сотрудников, предотвращая их недораспределение.
Информируйте заинтересованные стороны и радуйте их, устанавливая реалистичные ожидания успеха проекта.
Учитывайте доступность сотрудников для учета изменений и придерживайтесь графика проекта.
Следите за рабочей нагрузкой вашей команды, чтобы заранее выявлять и планировать ресурсные риски.
Загрузка ресурсов и их выравнивание — это разные методы управления ресурсами, применяемые в разных ситуациях. Оба метода планирования ресурсов, хотя и отличаются друг от друга, помогают руководителю проекта поддерживать работоспособность проектной команды и выполнять проекты в срок. Загрузка ресурсов выполняется на этапах планирования проекта, чтобы предотвратить ресурсные риски. В то время как выравнивание ресурсов выполняется после распределения ресурсов, чтобы гарантировать, что рабочие нагрузки ресурсов сбалансированы.
2. Оптимизация себестоимости
Себестоимость можно оптимизировать за счет автоматизации учета. Например, у нас в компании активно используются в работе BI-дашборды 2-х крупных бизнес-юнитов. Дашборд — это интерактивная информационная панель, на которую выводят важные для пользователей системы показатели. Это понятная и доступная визуализация состояния проектов в режиме реального времени, совмещающая плановые, прогнозные и фактические значения в виде графиков, таблиц и диаграмм. Данные на эту чудо-доску подтягиваются из таких систем, как JIRA, 1С РМ. В планах подружить с ними дополнительно данные из Битрикс.
3. Оцифровка принимаемых решений
При внедрении дополнительных услуг или отказе от определенных процессов нужно принимать во внимание удовлетворенность клиентов. Суть метрики — показать, оправданы ли затраты на привлечение, вовлечение и удержание такого клиента. Оптимизировать можно только то, что можно посчитать. Оценивайте влияние ваших действий. Любые изменения оправданы, только если сумма расходов, от которых вы избавились, выше, чем упущенная прибыль. Инструментов для оцифровки в нашем веке создано уже превеликое множество: это и различные CRM-системы, и ЦУС, и множество других.
Управлять принятием решений можно не только компании, но и клиента. Одна из ведущих американских финансовых компаний увеличила свою чистую прибыль на ошеломляющие $300 000 000 только за счет более продуктивного использования цифровых каналов. Она успешно применила данные клиентов, чтобы предоставить им маркетинговые послания, с большой точностью нацеленные на ключевые моменты процесса принятия решений. Каждый клиент получил «нежный толчок», помогающий сделать следующий шаг по пути принятия решений.
Подведем итог: оцифровка — основа методологии принятия решений на основе данных. То есть, при отсутствии данных, мы принимаем решение «вслепую», и эти решения могут иметь разный результат — как положительный, так и отрицательный. Когда мы принимаем решение на основе данных, они более взвешенные, четкие и эффективные.
4. Альтернатива скидкам
Продавая что-либо в бизнесе не рекомендуется вводить публичные скидки. Они только вредят: снижают ценность услуг и продукта и рентабельность компании, расслабляют отдел продаж. В итоге и клиенты, и менеджеры начинают ждать скидок, еще больше загоняя вас в замкнутый круг низкой рентабельности. Если оглянутся вокруг, то система скидок уже достаточно давно сошла на нет. Крупные компании используют программы лояльности.
Что для этого нужно? Сегментировать постоянных клиентов, чтобы знать, кто приносит наибольшую прибыль и покупает больше услуг или товаров. Именно им можно предлагать специальные условия. Скидка таким клиентам будет нивелирована высоким средним чеком и загрузкой услуг.
Можно также поработать над своей программой лояльности. Это отличная альтернатива скидкам, которая способствует увеличению продаж и доли постоянных клиентов, а также оптимизации простоев.
5. Аутсорсинг задач и процессов
Передав определенные функции сторонним организациям, можно снизить издержки и при этом увеличить эффективность за счет более высокой компетенции подрядчика. Кроме того, делегирование позволяет перевести часть затрат из постоянных в переменные. Например, если увеличилось число клиентов, подключить больше сотрудников аутсорсинга, соответственно, не держать раздутый штат.
Главный принцип
Ну, и в конце главный принцип оптимизации затрат — фокус на долгосрочную перcпективу. При внедрении изменений нужно отслеживать, как меняются ключевые показатели с течением времени, и ориентироваться на долгосрочную перспективу. Только анализируя изменения в динамике, мы сможем понять, от каких затрат компания может отказаться без вреда для репутации и будущей прибыли.
