Привет, я Яна Обач, работаю Скрам-мастером в Страховом Доме ВСК. Хочу поделиться своей профессиональной историей. Итак, в моей жизни было несколько личных событий, которые смотивировали меня создать самоорганизованную команду, которая могла бы самостоятельно следовать Скраму, соблюдать все события, эффективно работать и выполнять все задачи инкремента, не привлекая PO для решения текущих проблем. Вот как раз в таких случаях мы можем говорить о Скрам-мастере как о сервисе. То есть Скрам-мастер, как сервис — это когда ты приходишь в команду по какому-то запросу, помогаешь ей и уходишь. А команда остается одна, совсем одна, и ей должно быть с этим абсолютно нормально. Всё так работает в идеальном мире, по крайней мере должно так работать.
Вообще идея о Скрам-мастере как о сервисе появилась в больших компаниях, таких как Райффайзенбанк, Сбербанк, Додо и другие. Там очень много Скрам-мастеров и ещё больше команд, и действительно все команды зрелые, самостоятельные и просто обращаются к Скрам-мастерам с запросами провести ретро, профасилитировать определённое событие, создать тематический воркшоп. Общаясь со Скрам-мастерами в других организациях, я поняла, что многие могут вести по 2, 3, и даже 4 команды одновременно, а то и обходить за полгода половину компании. Но как? — Создавая самоорганизованную команду. Моей целью стало сделать так, чтобы моя команда могла работать без меня.
Представим ситуацию, что вы выходите из команды, можете ли вы утвердительно ответить на 4 вопроса:
Команда поняла, какие процессы вы уже настроили?
Команда поняла, зачем вы настроили процессы таким образом?
Команда может повторить это без вас?
А может ли команда усовершенствовать то, что вы сделали самостоятельно?
Если вы ответили хоть на один пункт НЕТ, то вы явно столкнётесь с проблемами, так же, как и я с ними столкнулась, стремительно идя к созданию самоорганизованной команды.
Когда я вроде бы убедилась, что моя команда достаточно сильна и самоорганизованна, я решилась пойти в свой первый отпуск, думая, что без меня всё будет работать ровно таким же образом, как и со мной. С чем же я столкнулась? Моя команда сразу отменила Спринт-ретроспективу!
Вывод 1: Если вы думаете, что у команды уже есть процессы, это не значит, что они действительно есть! Всё может работать только лишь потому, что этим занимаетесь вы в команде. Команда МОЖЕТ принять процесс, если будет понятно, зачем он ей, а также оунерить его, так как мы сегодня чистим каждый день зубы и уже не задумываемся об этом. В моем же случае ребята просто не стали собираться, потому что ближайший релиз был уже не за горами и все единогласно решили, что ретро подождет более удачного момента, или когда будет на месте Скрам-мастер. Кстати, ребята правда считали, что если есть Скрам-мастер, то есть и все мероприятия и наши процессы, если нет Скрам-мастера, то все свободны. Но это так не работает, и далее я расскажу, что мы делали.
Вывод 2: Диагностировать команду. Чтобы заработали процессы, нужна диагностика. Я чётко понимала, что работа предстоит большая, мы провели несколько ретроспектив, где командой отвечали на разные вопросы, диагностируя наши процессы, культуру, взаимоотношения, мероприятия, качество, в том числе брали радарную ретроспективу. Нам очень помогла также модель Squad Health Check, которой мы тоже посвятили некоторое время. Рассматривали рост команды с помощью модели командной динамики по Такману и, определив наш уровень развития, составили планы действий по улучшению. Далее мы отдельно собирались с группой разработчиков, группой аналитиков и группой тестировщиков, где мы ещё глубже проработали текущие проблемы команды и способы их устранения. Рассматривали и обсуждали отдельно процесс аналитики (требования к документации, DoR и DoD), разработки (код стайл, юнит-тесты, рефакторинг, технический долг и т. д.) и тестирования (например, тест кейсы) в команде. Хочу этим предложением подсветить, что мы смотрели комплексные проблемы, а не только взаимоотношения и культуру в команде.
Далее общалась с командой через one-to-one встречи, где обсуждали более личные проблемы, которые ребята по разным причинам могли не поднимать на общих встречах. В результате у меня появился целый огромный список того, как дальше работать с командой, а главное, то, что сама команда хотела изменить уже сейчас, так я пришла к третьему выводу.
Вывод 3: Контракт c командой. Мы с командой за несколько встреч (только на Спринт Ретроспективах) создали некий документ, который разместили у нас в пространстве на Конфлюенс, где прописали все наши обязательства, причем сделали это таким образом, чтобы всем было ОК с этим. Сформировали этот документ из всех пунктов, о которых я писала выше. «Мы подписались все кровью» и разошлись, чудо сразу не случилось. Нам не хватило мотивации, я понимала, что нужны ребята-бустеры, которые смогут поддерживать всю команду и перенять процессы, которыми занималась в команде я на текущей момент.
Вывод 4: Сразу отдавать команде то, что она уже может делать самостоятельно. Как мы это делали: есть люди в команде, которые могут как-то тащить Скрам-процессы, я попросила прекратить их это делать. К счастью, один из таких людей — это наш аналитик, который в какой-то момент ушёл в отпуск. Пока его не было, мы разруливали кучу проблем в команде, договорённости и решали сложные вопросы. В результате мы смогли со всем справиться, собственно так все Скрам-процессы команда понесла уже сама.
Итак, мы продиагностировались, законтрактовались, ввели изменения и далее осталось передать процессы команде. Я нашла волонтеров, это не те люди, которые тащили все процессы до этого, это другие амбициозные ребята, которым судьба команды не безразлична. Я же не так рьяно стараюсь их опекать, не так рьяно пытаюсь держаться за процессы и стараюсь делать вид ленивого Скрам-мастера и всегда повторяю фразу, что за вас командную работу я делать не буду. Сейчас у меня есть ещё одна команда и новые обязанности на уровне организации, поэтому в таких условиях первая команда сильно повзрослела и может называться как таковой самоорганизованный командой.
Вывод: то что, Скрам-мастер как сервис живёт уже в России давно, я знала. Есть на эту тему видео и статьи, где ребята описывают процесс, но я никогда не пробовала это на себе и своих командах. Хочу сказать, что это очень классная штука. Во-первых, насмотренность: работая в одной команде, вы видите только её кейсы, только её проблемы, а если работать «Скрам-мастер как сервис», то за год можно пройти примерно 3-4 команды, чтобы действительно там что-то поменять и внедрить, настроить процессы, а значит, в 3 раза больше кейсов, задач. Можно увидеть явные паттерны поведения, а где-то наоборот уникальные ситуации.
Во-вторых, вы постоянно собраны и сфокусированы на быстром результате, вам нет времени наводить какой-то крутой процесс, потому что ребята его всё равно без вас никогда не повторят!
Я же своим опытом призываю вас не бояться экспериментировать с форматом своей работы, если компания позволяет это. В любом случае каждый подход стоит изучить и попробовать на себе. А теперь возвращаемся к самому началу моей статьи, так может ли Скрам-команда работать без Скрам-мастера? Может, когда Скрам-мастер работает как сервис.